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組織の成長は理念経営が鍵を握る

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どうもふしめろです。

多くの組織がなぜを抜かしたアプローチを取り成長が阻害されている、なぜを軸とする一貫したアプローチを取ることがそれを解消する方法だ。その具体的な方法としては経営陣がなぜを出発とした理念経営を行い実務者に伝える事で、中間に入る管理者に対しては経営陣と同レベルの存在が望ましい。

実務者には何も問題は無い

さて、組織というものは三つに大きく分類することが出来ます。

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この図を見て分かる通り、経営陣、管理職*1、実務者と三つに分類することが出来ますが、業績が悪化したときによくやり玉に挙げられるのは、実務者の働きが悪いということです。

 

たとえば、売り上げ目標が未達であるだとか、経費を使いすぎであるだとか、あとは最近の若い者はで片付けられるような情熱が無いだとか、やりがいを持って働けだとか、いろいろな叱咤激励をされていると思います。

 

なるほど、実務者とは人間で言えば手足に相当する部分です。ここが満足に動かないというのは会社の存亡に関わってくるので、上が必死になるのも頷けます。

 

しかしながら、実務者の方々は本当にここまで言われてもしょうが無いような存在なのでしょうか? 私はそうは思いません。実務者を問い詰めるよりも、まずは自らの行いを振り返るほうが何倍も有意義です。

そもそも、残業が必要なほどの仕事量があるのであれば、業務プロセスが非効率であるということになりますし、そもそも常日頃からガミガミと彼らを怒鳴り散らしていれば、彼らの自尊心が傷つきできるものもできなくなってしまう。最悪の場合過労死という事態につながりかねません。

 

このことに気がつき、全体を俯瞰してみた時、実務者には何も問題がなく彼らの上司に問題がある。

 

すなわち、管理者や経営陣に問題があるのでは無いか? 

 

と自分自身に問いかけることで組織の性質は変わってきます。

 

経営陣の問題は比較的少ないがどれも重大

では、経営陣にはどのような問題が考えられるでしょうか?

 

経営陣の仕事はおおざっぱに言えば、組織のビジョンや理念を明確にし、経営戦略を建てて組織の方向性を定めていくのが仕事です。その中でも問題となるのは、組織のビジョンや理念を明確に出来ているかどうかです。これは組織の存在意義に関わってきます。ここが明確に出来ている組織と出来ていない組織ではその成長に大きな差が出てきます。

 

なぜなら、今の時代は”なぜ”つまり理念を明確にして顧客にアプローチ出来なければ商品はまったく売れないからです。

どういう意味か旧来型の組織のカタチを見てみましょう。

 

旧来型のアプローチ 「何を→どのように」

旧来型の組織のアプローチは何を→どのようにと言う、ある意味外部からの影響で行動しています。

「当社のノートパソコン最新春モデル。一新されたデザインと他者の追随を許さない独自技術のクリアなサウンドが売りです。いかがでしょうか?」

 

「紅葉の季節。日本一の絶景紅葉スポット一泊二日温泉にゆったりと浸かり、季節の幸に舌鼓を打つこと間違いなし。詳しい内容は是非お問い合わせください」

 

「年を取ると軟骨成分が減ります。毎日一粒グルコサミンを飲んで軟骨成分を増強し健康的な生活を。初回限定○円引き」

 

どこの広告を見ても大体こんな感じで購買意欲や行動を要求します。ですが、これらを見てどれか欲しいとか気になるなとか思いましたか? ほとんどの組織は何をしていて、他とどう違ってどう優れているのかを説明して終わりです。

 

なぜ→どのように→何を

では、この三つの文面を、なぜ→どのように→何をというに変えてみましょう。

 

「私たちはただ美しいだけではなく、顧客体験に関わる部分をより上質な物にするためには手を抜きません。それは私たちが創り出すものは冷たい製品ではなく生活を豊かにする芸術品であるということです。美しいデザイン、独自に手を加えたクリアサウンド。コレが私たちの春モデルです」

 

「私たちは新しい世界へ一歩を踏み出すことが全ての活力の源になると信じています。そして私たちは皆様を特別な旅行にお連れすることによって活力の源を生み出せると考えています。今回は一泊二日であなたの知らない日本一の紅葉と温泉、そして季節の幸をご用意しました」

 

「私たちはどんなときでも人生を最高に楽しむ方法を常に考え続けています。そのためには常に動き続ける関節へのアプローチが不可欠でした。長年の研究の末、軟骨成分であるグルコサミンと各種ミネラルをバランス良く配合したサプリメントを開発しました。このサプリメントはあなたの人生を全力でサポートします」

 

どうでしょうか? 伝わり方が全然違うと思います。先ほどと今回のどちらが売れそうかと言えば間違いなく、なぜ→どのように→何をの方が売れるでしょう。アプローチを変えただけで、これだけの差が生まれるのです。

また、なぜを明確にすると商品が売れるのであれば、この場合の売り上げ成長は当たり前ですが明確にしないときよりも増加します。競合に比べて売り上げが多ければ投資も呼びやすくなり大きく成長します。

 

個人事業主や、両手で数えるくらいの社員が働く会社ではその効果は実感しにくいと思いますが、そうした小さな会社でも”なぜ”を明確にした理念経営をするかしないかでその後の成長度合は大きく変わってきます。

 

wired.jp

 なぜ=理念 どのように=手段 何を=行動

もしも、経営陣がなぜを抜かした理念無き経営を行っているのであれば、遅かれ早かれ理念を持った会社に脅かされるでしょう。

 

私も含めて大多数の顧客は生活必需品以外の物やサービスを購入するときに、その物に付加された理念を見て購入しているのです。今の日本で明らかに劣った製品は市場にはあまり出回りません。市場に並ぶのは非常に優秀な製品か、似通った有象無象の製品ばかりです。この平均的な市場環境で顧客は何を基準にして選ぶのかと言えば、統一されたブランドイメージです。

 

ブランドイメージは組織の理念から生じてきます。理念が無い組織はブランドイメージを作り上げることが出来ず、どれほどいい製品を作っても顧客からは見放されてしまします。

 

 

  • なぜ、他の競合では無くあの会社に顧客が来るんでしょうか?
  • なぜ、良い商品を創っているのに競合の出す商品が高値で売れていくのか?

 

 

それは、その組織に理念と言う統一したブランドイメージがあるからです。

 

実務者の憂鬱

さて、経営陣は組織の理念を作る必要がある。組織の理念は統一されたブランドイメージに通じる。と書きましたが、これのあるなしが実務者の働き方にも大きく影響します。

 

実務者のパフォーマンスが上がらないというのは実務者の心が組織から離れているからです。そもそも、仕事してもただつらいだけという方が多くいるようですが、これは休みがないとか、給料が低すぎるという問題に加えて、自分が何を目指して仕事をしているか分からない、自分が何に役立っているか分からない。という、ある意味労働の根本を破壊されているからであり、賽の河原じみた徒労地獄を四六時中、組織全体で作り上げているような物です

 

 

彼らは常に疑問に思っています。

なぜこの仕事をするのか、なぜこの商品を売るのか、なぜ自分たちが必要とされているのか。

先ほどの三つの文句で言えば、この仕事は生活を豊かにする芸術品を顧客に届けていたり、旅行によって世の中に活力を生み出しているんだ、人生を豊かに過ごすことができるする商品を創っているんだ、と。そしてそれを実現するためにはこの商品・サービスでなければいけないし、これを顧客に届けるにはあなたの力が必要だ。と言うことになります。

 

彼らが真に欲しているのは働く意義なのです。

 

例えば、営業の仕事は顧客を探して売って、また顧客を探して売っての繰り返しですが、これに何らかの意味を見出せなければ非常に苦しい作業となることに間違いはないでしょう。この行為に「インセンティブで給料が増えるから意味はある」と言っても、お金が大好きで大好きで金のためになら死ねる。とかいい物いっぱい買いたいとか言う人だけでは無いのが世の中です。

かっこいい事して自尊心満たしたいだとか、友達と一緒にワイワイ遊びたいだとか、恋結婚して幸せな家庭を築きたいとか、皆から認められたいとか、精神的に満たされたいと思う人も少なくない数存在します。

 

そして、実務者に対して組織からのフィードバックが足りていないことも非常に大きな問題です。なぜある種のゲームは上達が早いかと言えば、行動から結果が出る速度がものすごく速いからです。コレを選んだら正解、アレを選んだら間違いと言った結果が一瞬で返ってきます。この繰り返しが、実務者のパフォーマンス向上に繋がります。

公正な評価基準を組織に設定し、定期的に評価をする環境を組織に作り上げる事でこの問題は解消されます。例えば、細かい業務のフィードバックは日頃のポジティブな声かけによって対処し、全体業務のフィードバックは給料手当の変動と月一の面談といったことです。

 

理念経営における二つの失敗パターン

 と言うわけで、理念経営をしましょう。と言っても理念経営に失敗する組織と成功する組織は何が違うのでしょうか。実は二つの失敗パターンがあるのです。

 理念が理念で無い組織

多くの組織ではよく理念唱和を行っています。たとえば「お客様の笑顔を第一に行動します」などと言った文面が多いですね。しかし、これは理念でも何でも無くただの心がけに過ぎません。「三方よし」とか言いますけど、アレはどのようにと言う部分であってなぜでは無いのです。

 

 今の理念が成立しているかどうかを確かめる方法は、なぜその理念なのですか? と問いかけられたときに明確に独自性を持って答えられるかどうかです。

「なぜ、お客の笑顔が第一なんですか?」と言われたときに、「お客様は大切だから」とか、「お給料はお客様が持ってきてくれるから」とか小学生でも言えるようなことを言う会社は理念があやふやだと言っても良いでしょう。

この組織の問題は、理念を外に求めている事です。「お客様が~」と言うのはお客様本位に立っていると言えば聞こえはいいですが、実のところ大体数の顧客が組織に求めることは、無料で無限大のサービスなので、お客様本位に立つ時点で競争に負けることが決定します。

 

理念とは内から湧き出るものです。「一銭でも多くぶんどる」という理念で厩舎の運営をされている矢作芳人さんという有名な調教師の方のように、どこまでも自分本位に立って理念を作り出しましょう。

 

理念はあるが浸透していない組織

組織の理念が明確であるが業績が上がってない場合、実務者は組織の理念を知らないか、理解できていないことが多く、前述の通り穴を掘っては埋めの繰り返しとなり業務のパフォーマンスは当然落ちてきます。

  

こういう組織の場合、事業継承は困難を極めます。なぜなら経営陣が会社の理念を実務者に伝えることが出来ない場合、二代目にも理念を伝えることが出来ないまたはしていないからです。たとえ、出来たとしても理念が浸透していない社内をぽっと出の理念無き二代目が生活のために運営していくのは並大抵のことではありません。

巷で「会社は三代目が危ない」とか言われて居ますが原因は初代が後の世代に理念を伝えることが出来ていない事から起こるのです。

 

この場合、社長を始め組織の経営陣が実務者に対して根気よく、この組織がなぜ存在するのか、なぜこの組織でないといけないのか、なぜこの活動をしているのかを伝え続け無ければ行けません。そして、実務者がその理念を理解するまで続けることで解決することが出来ます。新しく理念を練り直した場合も同様です。

 

ここで、上に上げたこの言葉を思い出してください。

実務者のパフォーマンスが上がらないというのは実務者の心が組織から離れているからです。そもそも、仕事してもただつらいだけという方が多くいるようですが、これは休みがないとか、給料が低すぎるという問題に加えて、自分が何を目指して仕事をしているか分からない、自分が何に役立っているか分からない。という、ある意味労働の根本を破壊されているからであり、賽の河原じみた徒労地獄を四六時中、組織全体で作り上げているような物です。

 要は、社員が組織の理念に共感できれば仕事が拷問のようだなんてことは起こりにくいといえます。

 

管理職が新入社員に理念を教える

さて、失敗パターンについて話してきましたが、まだ管理職については意図的に話していません。なぜなら管理職とは組織の中でも最後の方に現れる特殊な役職だからです。

立ち上げたばかりの組織は経営陣のみか、経営陣と実務者で構成されています。この場合は経営陣が直接実務者の指導に当たる事が可能です。しかし、組織の規模が拡大して行くにつれて指導しなければならない実務者が多くなり、経営陣の手が届かない部分を誰かに指導して貰うことに成ります。この誰かが管理職です

 

しかし、この管理職が会社の成長性を左右する最大の要因であると私は考えています。それは、経営陣が確固たる組織の理念を持っていても、管理者が組織の理念を実務者にに教えていなければ理念は存在しないのと同じだからです。

なぜなら、経営陣が理念を語ったところで、実務者は日頃管理職から指導を受けるため、管理者の行動が理念に沿った物でない場合にギャップが生まれ、そこでパフォーマンスが落ちることになります。

 

例えば、経営陣に「我々は有益で公正な情報を集め社会に知らしめる」と言ったような理念があったとします。そこで管理者が「タイトルで煽って、内容は水増し。売り上げ至上主義」と言う方針で実務者に指導していた場合、一時的には利益が上がるかも知れませんが、実務者にしてみれば上の言っていることがむちゃくちゃ過ぎるとか、上は高尚なこと言っているけどそんな事で売り上げが上がるわけが無いとか、理念と乖離した行動を繰り広げる事になるでしょう。

 

こういう組織の商品や営業活動は、何を→どのようにの流れで回っていきます。前述の通り、売れる物、売れる行動というのは、なぜ→どのように→何をの流れで生まれてくるわけなので、理念=なぜを抜かした場合非常に売りにくいアプローチで組織が回れば当然パフォーマンスは落ちますし、競争にも負けやすい組織となってしまします。

もちろん、ここまでひどいケースでなくても、管理者が理念を理解していなかったり、答えられないとか、実務者に理念を教え理解させることが出来ない場合も、何を→どのようにの流れになり、同様の結果になります。

 

 場合別の解決法

以上で組織の成長は理念経営と管理者が鍵を握ると言うタイトルにご納得いただけたかと思います。

ここでは、経営陣からみた社員へのアプローチをいくつかご紹介します。

 

組織の立ち上げ段階

 組織の立ち上げ段階、いわゆるスタートアップの場合です。

 

この場合、社長またはそれに準じる人物がこの組織の掲げる理念を明確にする必要があります。我々はなぜこの組織を立ち上げたのか、その目的、そしてどのように達成するのか。そして、組織の行動がこの理念に沿った物か、一貫性はあるかと言ったことを確認しながら進めて行きます。

 

また、実務者を募集する場合は愛嬌があったり、地頭が良かったり、精神的にタフであったりと様々な要素で判断を下すと思いますが、絶対に抜かしては成らないのは、組織の理念に共感してくれる人を採用すると言うことです。ビジネスライクな関係とは言いますが、人が最大限の力を発揮できるのは基本的になぜが明確になったときだけです。受験勉強や部活動の大会を思い出していただければよく分かると思います。

 

同様に取引業者の選定も理念と共感してくれる人と出来るだけ協力しましょう。この場合も取引業者が理念に共感してくれた場合に最大限の力を発揮してくれるためですし、取引業者からしてみても相手が何を望んで何を望まないのかがハッキリするため非常に提案営業をしやすくなります。こちらも無関係な商品の営業に時間を取られ無くなり良いことづくめです。

 

組織が軌道に乗る

組織が軌道に乗り始めたとき、経営陣はある程度の実務者を抱える必要が出てくるでしょう。

 

実務者を採用するプロセスは立ち上げ時と同様、理念に共感してくれる人を採用し続けます。能力的にどれほど有能な人材であっても理念に共感できない人材は組織の成長には妨げになります。なぜなら、なぜ→どのように→何をの流れで組織が成長しているわけですから、なぜを抜かした人材が入ったところで組織の成長には役に立ちません。

 

とはいうものの、いい人が全然こないという事が起こりうると思います。その場合、まず募集方法を変えると言うことを考えましょう。今はネット募集が基本だと思いますが、募集内容がなぜから始まっていなければ当たり前のように応募されません。また、ネット募集に限らず、縁故採用を実施する事も有効です。これは経営陣や実務者、取引先と言った組織全体の人脈にいい人を紹介して貰うことです。

また、募集条件を見直すことも重要です。そもそも、要求する実務者の能力に対して給料が安すぎると言ったことは論外です。

 

たとえ、有能な実務者の給料が経営陣の給料よりも高くなろうとも、彼らが生み出す利益というのは将来的に見れば莫大な物になります。それが分かっている組織は、特に技術者に多いですが、多額の給料で他社から引き抜こうとします。こう言った条件を提示された実務者を理念で引き留められるのは現在の給料とほぼ同額の場合だけです。

 

そして、この段階の経営陣は実務者に対して、耳にタコが出来てもお構いなしと言わんばかりに何十回、何百回と理念を言い続けることが必要です。こうすることによって、実務者の中に理念がしみこんできます。理念がしみこんだ実務者の行動は当たり前ですが理念に沿った行動になり、日頃の仕事もなぜ→どのように→何をの流れで進みますので、組織はさらに成長していきます。

 

このときに経営陣が心がけなければならないことは、組織の理念を確信から信念のレベルになるまで信じていると言うことです。自分の行動が完全に組織の理念に沿っていると言うことです。でなければ誰も耳を貸すわけがありません。経営陣自身が理念を実践していることで初めて理念は伝わるのです。

 

そして、理念を伝える時は誠意を持って伝える必要があります。「俺の理念が一番なんだ。だからお前らもやれ。なぜできないんだ。その行動は理念に反している事が分からないのか」こんな押しつけがましい語り口では誰も協力してくれません。

 

相手も1人の人間であり、その人自身の考え方を持っています。それを力尽くで曲げようとしたら、反発されるに決まっています。あくまで誠実に、共感してくれることを信じて語る必要があります。つまり、語りかける際は「人を見て法を説け」「座を見て法を説け」と言われるように、独りよがりな話しではなく、その時ごとに適切な話しをすることです。

 

 

管理者を育てる・選ぶ

 ある程度人が増えてくると、管理者を選ぶ必要が出てきます。

この時、経営陣は現在の社員を育てることを念頭に置いて指導します。この場合、先ほどの四つの指標に照らし合わせて候補を何人か絞り込み指導します。

 

候補の選び方ですが、四つの指標があります。

 

  1. 組織の理念を理解し行動できているか
  2. 組織の理念を人に伝えることが上手く出来るか
  3. 人として尊敬できるか
  4. 本人に意欲があるか

 

これらと照らし合わせて管理者候補を選ぶ必要があります。

 

さて、候補の指導ですが、指導目標を設定する必要があります。この目標は明快で自身と同じレベルの存在を創ると言うことを目標にします。なぜなら、管理者は自分の代わりに指導してくれる存在であるため、自身と同じレベルであることが望ましいからです。

 

管理者は実務者が初めて会う上司であり、実務者はこの管理者から組織について様々なことを教えて貰います。この時、もしも理念が抜けているか教えるのが下手な管理者に会えば、この実務者は理念を抜かした行動を取るようになりますし、人として尊敬できないような管理者であれば社員は管理者の言うことをまあ上の言ってることだからと真剣に聞きません。

 

既に管理者がいる場合は、今からでも遅くないので自分のレベルにまで引き上げるように指導を始めます。これは管理者の数が少ない会社ほど有効であるため、早い段階で取りかかる方が効果的です。

 

首尾良く管理者を育成することが出来たら、管理者に今経営陣がやったことを依頼します。つまり、管理者が管理者と同じレベルの存在を実務者から育て上げると言うことです。育て上げた実務者が管理者として行動することが出来たら、実務者を上に昇進させるようにします。こうすることで、経営陣が手を加えなくても管理者を増やすことが出来ます。

組織の成長は理念経営が鍵を握る

組織の成長は理念経営が鍵を握る。どうでしょう。この記事の内容はいくつもの名だたる本や著名人の話を総合してまとめ上げ、自分自身の考えも交えて書き上げた物です。

内容としては、多くの組織がなぜを抜かしたアプローチを取り成長が阻害されている、なぜを軸とする一貫したアプローチを取ることがそれを解消する方法だ。その具体的な方法としては経営陣がなぜを出発とした理念経営を行い実務者に伝える事で、中間に入る管理者に対しては経営陣と同レベルの存在が望ましい。

と言うことを書いたつもりです。この記事を見てもしご意見やお仕事の依頼があれば、はてなブックマークやプロフィールにあるお問い合わせフォームからお願いいたします。

*1:中間管理職も含みます